Третьим этапом на пути разработки основ стратегии развития является анализ организационных ресурсов. Он предполагает получение ответов на ряд вопросов, относящихся уже к самой бизнес-организации и ее возможностям в перспективе реализации «хочу» менеджеров, скорректированных состоянием рынка.

Анализ кадровых, финансовых, технологических, временных и иных ресурсов должен дать ответ на вопрос, имеются ли они в Достаточном количестве, а если нет. То где и как их можно достать.

Поскольку ресурсная база любого бизнеса ограничена, то и выбор приоритетов развития, кроме всего прочего, означает еще и преимущественное право на использование этих ресурсов в рамках выбранных направлений деятельности. В случае же, когда четко заданные приоритеты отсутствуют, оказывается невозможным решить вопрос и с использованием ресурсов, как это было, например, в одной полиграфической компании.

История развития фирмы началась с создания полиграфического производства, которое, становясь все более и более обеспеченным с точки зрения оборудования, стало со временем приносить хорошую прибыль. К этому моменту, однако, у руководителя бизнеса созрело желание развернуть у себя еще одно бизнес-направление — деревообработку, к которому у него давно лежала душа. Большая часть финансовых ресурсов, которые зарабатывавшись на заказах по полиграфии, стала направляться в деревообработку, которая тем не менее оставалась убыточной, требуя все более серьезных инвестиций. Туда же «утекали» время, энергия и силы не только первого лица. Но и технического директора, который вынужден был одновременно решать проблемы и полиграфии и деревообработки. Все это сильно обижало людей, занятых в полиграфическом бизнесе, которые не только не получали премий за свою работу, но и не имели возможности расширять дело.

В это время развитие полиграфического направления привело к тому, что удаюсь выйти на очень перспективную нишу обслуживания государственных структур, которым постоянно требовались большие объемы однотипной полиграфической продукции. Это было большой удачей для фирмы, которая, таким образом. Получала устойчивую точку опоры в своем развитии. Однако. Поскольку приоритеты развития не были расставлены, ресурсы не были распределены, полиграфическое направление, имея такую блистательную маркетинговую перспективу, не смогло расширить свой парк оборудования, нанять более квалифицированных специалистов и дать фирме те средства, которые она могла бы потратить на развитие второго бизнеса. Ситуация «ни нашим, ни вашим».

На основе определения и согласования данных трех элементов: «хочу» менеджеров, анализа рынка и выявления ресурсов организации — появляется возможность выработать согласованное видение направления развития организации в бизнесе и задать систему стратегических целей на долгосрочную (до пяти лет), среднесрочную (от года до трех лет) и краткосрочную (до одного года) перспективу. Возникающие в этой связи ясность и определенность позволяют поставить четкие задачи сотрудникам, позиционировать людей и распределить ресурсы так, чтобы они могли максимально работать на стратегические приоритеты. Когда становится понятно, что надо делать (каковы цели компании?), кто будет отвечать за их достижение (как распределяются зоны ответственности по подразделениям и сотрудникам?), то остается лишь решить вопрос: как это будет осуществлено? Последнее относится уже к формированию стратегических планов и программ, нацеленных на получение заданных бизнес-результатов. Все вместе это дает возможность компании собрать в кулак весь свой потенциал и добиться успеха на рынке.

Подводя итоги сказанному относительно стратегии, следует еще раз подчеркнуть, что согласование позиций принимающих стратегические решения лиц — объективная необходимость: оно играет принципиальную роль для устойчивости организации в бизнесе. Само же согласование позиций имеет сугубо психологическую природу и чаше всего упирается в личностные особенности людей или их коммуникативные навыки. Амбиции, обиды, притязания часто мешают услышать здравый смысл в словах партнеров по бизнесу, не давая выстроить единую линию стратегического развития компании.

Подобный синдром «многоголового дракона» приводит к тому. Что каждый из учредителей или менеджеров тянет одеяло на себя и ратует за свой вариант развития событий, не желая идти на компромисс, а все вместе они дружно «помогают» своей организации потерять устойчивость. В первую очередь, фирма теряет управляемость, в ней появляется много начальников, каждый из которых гнет свою линию. Сотрудники, естественно, начинают бегать от одного руководителя к другому, ища возможности воспользоваться их разногласиями в свою пользу. Распоряжения выполняются только тогда, когда это по каким-то причинам выгодно. Все чаще возникают симптомы провалов по бизнесу, которыми в таких ситуациях всерьез никто не занимается, так как мышиная возня руководства и ее результаты требуют больших затрат энергии от участников. И, наконец, люди, теряя веру в перспективность компании и силу ее руководства, начинают смотреть на сторону. Часто подобные ситуации бывают началом конца бизнес-организаций.

Таким образом, мы хотим еще раз обратить внимание на то, что ось «веретена» организационного развития, соединяющая идею организации с ее миссией и стратегией, представляет собой тот стержень, вокруг которого строится вся жизнь организации. Энергию вращению придает мотивация менеджеров и сотрудников компании. И для того чтобы этот стержень выполнял свои функции, он должен быть, во-первых, единым, а во-вторых, задавать преемственность идеи организации в ее миссии и стратегии, через которые учредители и сотрудники бизнеса сумели бы увидеть заманчивые для них и ясно определенные перспективы развития дела.