Это один из классических и хорошо известных социально-психологических эффектов, по сути, вариация темы «мы» и «они». Состоит он в том, что сотрудники, пришедшие на фирму раньше, пусть даже всего на несколько недель или месяцев, чувствуют свое превосходство над вновь приходящими людьми, независимо от уровня их профессионализма, и часто склонны негативно реагировать на их действия, не вписывающиеся в их собственные представления о том. Как следует себя вести.

Несмотря на то что этот эффект хорошо известен, справиться с ним не так-то легко, а урон развитию бизнеса он может нанести немалый. Не говоря уж про эмоциональное напряжение, негативно отражающееся на рабочей атмосфере, следует отметить, что новые сотрудники часто берутся под новые задачи с тем. Чтобы они внесли свежую струю в организацию и исполнение дел. Однако. Постоянно натыкаясь на волну критики, раздражения и недовольства со стороны «старых», они часто теряют инициативу, пытаются встроиться в ситуацию, став «такими, как все», что заметно снижает потенциал их работы. Известный и эффективный метод борьбы с этой проблемой состоит в наставничестве, когда старших сотрудников назначают персональными опекунами молодых на период их адаптации в организации, делая их таким образом из противников союзниками. Другой возможный вариант — это упоминавшееся выше пространственное разделение, которое, однако, не избавляет от столкновений на всевозможных нейтральных территориях.

Природа бизнеса логически и экономически требует, чтобы задачи предприятия решались возможно меньшим числом сотрудников. С экономической точки зрения это позволяет сокращать прямые и косвенные издержки, в которых доля затрат на содержание рабочего места может намного превосходить зарплату сотрудника. С логической - сводит до минимума риск некачественного исполнения задач. Марк Стоддард писал по этому поводу: «В идеале надо обходиться вообще без наемного труда. Надо задать вопрос: требует ли осуществление вашей идеи большого числа наемных работников? Чем больше сотрудников, тем больше проблем. Я, конечно, люблю работать с людьми, но я знаю, что люди привносят в дело элемент риска. Чем меньше людей работает на меня, тем меньше риска» (77, с. 83).

Однако логика и «психологика», то есть внутренняя мотивация поведения, не всегда совпадают. Идеальные варианты, которые рекомендует Стоддард, редко возможны для осуществления. В одиночку может работать начинающий предприниматель, но когда бизнес достигает сколь-нибудь серьезного уровня, без привлечения персонала не обойтись. Многие же виды бизнеса вообще неосуществимы в одиночку. И, тем не менее, очень часто при решении вопросов о привлечении сотрудников на фирму работают совсем не «деловые» мотивы. К примеру, принцип «айда вместе», о котором говорилось в предыдущем разделе в связи с учредительскими отношениями, в равной мере распространен и в приглашении людей на исполнительские или менеджерские позиции: трудно отказать «родному человечку», когда друзья приводят своих безработных друзей, для каждого из которых, казалось бы, можно найти какое-нибудь дело на фирме.

Существует еще один редко осознаваемый мотив, который отчасти связан со свойствами национального характера. Россия, как известно, страна большая. И множество вопросов в ней всегда решалось путем экстенсивного расширения или вовлечения в дело огромных масс людей. Так осваивались просторы Азии и Сибири, так выигрывались войны, так, во многом стихийно, пытаются развивать свой бизнес и многие российские предприниматели.

В отдельных ситуациях нам приходится применять в процессе консалтинговой работы достаточно жесткую процедуру. Мы берем полный список сотрудников фирмы, кладем его перед руководителем и просим ответить по поводу каждой фамилии в списке только на один вопрос: «Что произойдет, если этот человек не будет работать в вашей организации?» Результат порой просто поражает руководителя. Легко может оказаться, что от исчезновения половины, двух третей, а иногда и большего числа сотрудников в организации не возникнет никаких сложностей, более того — может уйти и часть существенных проблем. Однако такую процедуру можно проводить только в одном случае: если руководитель готов к серьезному деловому разговору. Ведь смысл вопроса—нее том, что у него на фирме работают никудышные люди: бизнесмен должен быть способен услышать, что сложившаяся ситуация — следствие отсутствия осознанной политики в работе с персоналом, и что он как руководитель ответственен, если не смог организовать осмысленной и целенаправленной процедуры отбора людей, постановки перед ними задач, системы контроля исполнения.

Количество работающих на фирме людей значимо и еще в силу ряда обстоятельств. Например, поклоннику модели «семейных отношений» на своей фирме следует осознавать, что удерживать подобный дух отношений реально только до тех пор, пока число сотрудников не превышает 20—25 человек. В большом коллективе, по всем законам групповой динамики, сохранить подобные отношения практически невозможно, если только постоянно не заниматься исключительно этим вместо решения назревших задач бизнеса.

С дальнейшим нарастанием числа сотрудников возникают и новые проблемы. Помнится, героиня одного фильма, директор фабрики, весьма остроумно отвечает на вопрос, трудно ли ей управлять несколькими тысячами людей у себя на предприятии: «В свое время я поняла одну простую вещь: научишься управляться с тремя, управишься и с тремя тысячами». Эта фраза абсолютно справедлива только с одной точки зрения: не научившись управляться с тремя, вы никогда не научитесь управляться и с сотней. Другая часть правды состоит в том, что при возрастании числа подчиненных от трех сотрудников даже не к тысячам, а к первым сотням, возникает очень серьезная проблема перехода количества в качество. Пока в организации работает до сотни человек, руководитель еще как-то может пытаться всерьез вникнуть в положение дел на каждом рабочем месте и лично воздействовать на ситуацию. Хотя, используя образ консультанта Д. Тарантина, ему приходится в таком случае переходить от реального управления к управлению в режиме «председателя колхоза». Того самого, который считает своим долгом остановить каждую идущую ему навстречу лошадь и, спросив ее: «Куда идешь?» — осуществить «управленческое воздействие» в виде: «Ну давай иди дальше. Но только смотри у меня, чтобы все в порядке было!»

Теоретически проблема, встающая перед каждым руководителем в связи с ростом его организации, достаточно проста. В терминах теории управления она называется переходом от «плоской» к многоуровневой системе управления. Однако главная трудность в этом переходе — не оптимальная схема организации, которую можно нарисовать на бумаге в течение двух минут, а реальное освоение чрезвычайно сложных и тонких навыков делегирования ответственности и контроля исполнения. Делегирования, которое также по праву считается базовым навыком менеджера, тем «рубиконом», не перейдя который Предприниматель никогда не выберется на следующий уровень развития. Разрастающаяся организация просто завалит его грудой нерешенных вопросов, текущей информацией, застывающими без него в неподвижности процессами, вынудив в конечном счете решать вопрос или о сокращении масштабов деятельности, или о собственном «отступлении» из бизнеса,